OECDのデータによると、日本の労働生産性は主要国の中で比較的低く、2022年時点ではG7国の中で最下位という現実があります。何故なら、日本では多くの労働時間が社内向けの資料作成や事業計画の修正といった、直接的な利益創出に繋がりにくい活動に費やされているからです。
しかし、日本の「勤勉さ」や周囲への気遣いからくるフォローアップ能力は、曖昧な指示や不明確な意思決定でも組織が機能し続ける力となっています。しかし、この働き方が海外の労働環境と適応できず、結果として組織全体の生産性が低下する可能性があります。
例として、私がビジネスを展開しているベトナムでは、定時退社が常識で、ランチタイムやおやつタイムを厳守し、締切り直前でも余裕を持った態度が求められます。こうした働き方に日本のスタイルをそのまま当てはめると、生産性を下げる結果を招くことが多いです。
このような経験から、私の結論としては、海外で組織を運営する際には、曖昧さを排除する明確な意思決定が不可欠であると感じています。具体的には、会議の前には目的を明記し、会議の主査は結論を出し、具体的なアクションと締切を割り振る。それが組織のトップである社長相手であってもです。
抽象的な表現を避け、具体的な指示を出すことが重要です。例えば、「市場規模を調べる」や「ビジネスプランを作る」といった言葉ではなく、「年齢・性別・居住地を含んだターゲット像をワードにまとめる」や、「単価と販売数の掛け算で成立する5年先までの年次の売上計画をエクセルで作成する」といった具体的な行動指示が必要です。これほど具体的で明確な意思決定がなければ、事は前に進まないのです。
日本人の「勤勉さ」は美徳であり、それが生み出す力は日本の企業運営を支えています。しかし、それを世界の舞台で活かすためには、私たち自身が変化し、柔軟な視点を持つ必要があります。そして何よりも、明確さを持つことが生産性の向上につながると考えています。
Comentarios